Български пощи: Как НЕ подобряваме конкурентоспособността си

С оглед на постигнатите от „Български пощи” финансови резултати за 2011 г., можем спокойно да заключим, че либерализирането на пазара на пощенските услуги хвана националния ни оператор по бели гащи. Въпреки че процесът по премахване на резервираните услуги беше продължителен, а крайните срокове се знаеха, ръководството така и не успя да се възползва от времето, с което разполагаше, за да оптимизира дейността на компанията. Като особено фрапантен случай за това какво не трябва да правим, когато конкуренцията чука на вратата, се открои политиката по развитие на човешките ресурси на „Български пощи”.

Всеки предприемач ще се съгласи, че един от най-важните ресурси на едно предприятие е неговия човешки капитал. От способностите на хората, от които се очаква да свършат работата, зависи удовлетворението на клиента, бързината на обслужването, авторитета на компанията, а в крайна сметка – и самата печалба. Защо ни е трудно да припознаем тези концепции с „Български пощи”?

Образователна и възрастова структура на персонала

Според последните данни за образователната структура на персонала в „Български пощи”, 7% от служителите на компанията са с основно образование, а 73% – със средно образование (вж. Графика 1). Висшистите са едва 20%. Тази структура се запазва без промяна от 2008 г. насам.

Графика 1: Образователната структура на персонала в „Български пощи”

Източник: Годишни отчети за дейността на „Български пощи” 

Освен ниското ниво на образование на служителите, неблагоприятно влияние върху резултатите на компанията оказва и възрастовата структура на персонала. Последната не е задължителна предпоставка за неефективност, но когато става дума за предприятие в динамично развиващ се сектор, в който все по-бързо навлизат електронните услуги в условията на повишаваща се конкуренция, възрастовата структура определено има значение. Това, което веднага прави впечатление при „Български пощи”, е непрекъснато намаляващият дял на младите хора, заети в предприятието (вж. Графика 2).

Графика 2: Възрастова структура на персонала на български пощи, %

Източник: Годишни отчети за дейността на „Български пощи”

Следва да се отбележи, че спадът на процента на младите служители на възраст до 30 г. е налице въпреки свиването на персонала от 14 768 служители през 2006 г. до 13 135 служители през 2010 г. Това означава, че броят на хората до 30-годишна възраст, работещи в структурата на „Български пощи”, спада от 974 души през 2006 г. до само 577 през 2010 г. Броят на хората на възраст между 30 и 40 г. пък спада съответно от 3 325 през 2006 г. на 2 272 през 2010 г.

В същото време персоналът на възраст над 50 г. се увеличава от 5 612 през 2006 г. на 5 937 души през 2010 г., въпреки пенсиониралите се през тези пет години служители. В голяма степен неблагоприятната възрастова структура на предприятието се дължи и на големия брой на пощенските станции в малките населени места, силната синдикализация на пощенския сектор, ниското заплащане на труда и липсата на възможности за развитие.

Какво предприема ръководството на „Български пощи”?

Нека приемем, че работата в пощите няма как да бъде направена по-привлекателна за младите хора заради ниското заплащане и липсата на перспективи за развитие. В условия като описаните, инвестицията в квалификацията и развитието на наличния персонал, особено предвид възрастовата и образователната му структура, става направо задължителна.

Бърза справка с отчетите на „Български пощи”, обаче, показва че за периода от 1 януари 2006 до 31 декември 2010 г. за повишаванетго на квалификацията на персонала дружеството е заделило точно 516 456 лв., или средно по 103 291 лв. на година. Средно на служител това прави 11 лв. и 43 стотинки през 2009 г. (когато за квалификация са отпуснати най-много средства), и 2 лв. и 49 ст. през 2010 г., когато за квалификация са отпуснати най-малко средства.

Само за сравнение, в отчета за дейността на „Български пощи” ЕАД за 2008 г. е отбелязано, че поддръжката на четиридесетте почивни бази на компанията струват на ръководството около 1 млн. лв годишно.

Как може едно предприятие, регистрирало 9 млн. лв. загуба за последната година, отделящо по 1 млн. лв. за поддръжката на почивни станции и по 2 лв. и 49 ст. на човек за повишаването на квалификацията на нискоквалифицирания си и застаряващ персонал, да бъде конкурентоспособно? Ами не може. Това се вижда ясно от финансовите му резултати и от загубата на пазарни дялове.

Младите хора, ако имат друг избор, надали ще предпочетат да седнат зад гишетата на пощите, за да получават по 500 лв. до края на живота си с идеята през лятото да почиват на „станцията”. Така пощите се изправят пред ситуация, в която само застаряващи и често троснати служители без амбиции за развитие или варианти за по-добро заплащане остават на работа при тях. Разликата между ситуацията в момента и тази преди няколко години е, че вече съществуват алтернативи, чрез които услугите на тези служители в много случаи могат да бъдат избегнати.